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本文来自微信公众号：复旦商业知识亿米网，作者：刘知（北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授），编辑：谭相宜，审校：宋朝阳，题图来自：视觉中国
波音公司的 2024 年，以年初开始就层出不穷的故障和紧急状况开始，以韩国 737-800 型客机坠毁的悲剧结束。波音股价在 2024 年全年累计跌幅超 30%，成为涨幅良好的道琼斯指数中最大的输家。相比之下，其竞争对手空客集团过去一年股价上涨了超过 11%。标准普尔、穆迪等评级机构已持续下调波音的信用评级，目前已在"垃圾级"的边缘。
针对波音的安全与质量问题，诸多媒体和专家对其企业文化发挥的作用已经做了很多分析，指出其追求利润至上的文化是安全问题的罪魁祸首。在管理学研究中，组织文化既包括明确表述的价值观，体现着价值追求、是非判断、道德标准、行为准则，也渗透在组织的整个管理、制度、运营和行为方式中。在波音案例中，体现在其竞争战略、价值分配、利益相关者排序、运营方式、组织架构、招聘与培训、安全机制等方方面面。
利润至上的"会计报表文化"
波音公司收购麦克唐纳 - 道格拉斯公司（简称"麦道"）的一大动因，是为了在全球航空市场与欧洲的空中客车公司（简称"空客"）展开竞争。这种竞争可以建立在多种能力的基础上，包括技术、制造、服务、规模和成本等。例如，通过在生产、材料、技术等方面进行创新和改进，或通过打造更高效的供应链来提升竞争力。
显然，波音为了获取竞争优势，选择的主要策略是降低成本。为此，公司采取了大量外包、削减研发预算以及减少人员培训等措施。然而，这些决策在多个环节埋下了安全隐患。
以问题频发的 737 MAX 为例，波音最初计划设计一款与空客竞争的全新机型 797，其更高的燃油效率对燃油占极大成本的航空公司而言意味着更低的成本，给波音造成了极大的竞争压力。然而，由于原创性和突破性创新需要高额投入（约 250 亿美元），波音最终选择了更省钱的"修修补补"式创新——在现有的 737 机型基础上更换发动机，并修改飞行控制软件，总成本仅为 25 亿美元。
为了降低成本，波音将许多硬件制造业务外包出去。例如，机身生产虽然属于重资产、投入大的领域，却是飞机制造的重要环节，波音原本在该领域具备卓越的能力，但为减少负担而将机身生产业务剥离，形成了后来的 SPRIT 公司。除了保留设计和总装环节外，波音还将 70% 左右的生产环节视为"包袱"甩给了供应商。然而，与手机的一千多个零件不同，飞机制造涉及近千万个组件，大量外包或转包生产的组件再进行组装，其难度会指数极的增长，质量也更加难以保证。
波音甚至连部分软件开发和设计业务也外包出去。例如，737MAX 的飞行控制软件就外包给了以 bug 多闻名的印度 HCL 科技公司，这些外包商又会雇用发展中国家的程序员、第三方工程师或临时工。这些人员虽然时薪仅为美国同行的四分之一，在财务层面可以体现出"降本增效"的效果，但其经验相对不足，难免埋下软件和设计上的隐患。
在内部生产模式下，当问题出现在不同部门时，可以通过内部沟通和协作快速解决。然而，将关键环节外包后，问题一旦出现在外部供应商处，处理流程变得极其复杂。不仅存在语言和时差障碍，还需要通过正式的公司层面沟通，涉及律师、合同和谈判等烦琐环节。这极大地降低了发现问题、解决问题的效率与可能性，同时增加了沟通成本。
此外，在供应商工厂中，波音派驻的监督员虽拥有强制要求供应商停产整改的权力，但为了保证订单交付进度，监督员往往选择睁一只眼闭一只眼，允许问题产品继续生产，从而为后续问题爆发埋下伏笔。
组织战略和文化深刻影响着组织结构。波音以利润至上为导向，更关注财务表现，而对技术问题漠视。2001 年，波音将总部从西雅图迁至芝加哥，而生产与技术部门仍留在 1800 公里之外的西雅图。波音在西雅图已有 80 多年的发展历史，积累了大量工程人才，并形成了深厚的工程师文化。然而，与资本市场更接近的芝加哥总部高层在地理上远离生产核心，在心理上疏离员工，导致沟通与协调困难，同时也削弱了监管和执行能力。
2011 年，波音在南卡罗来纳州投产新工厂，其背后动因之一是摆脱西雅图两家老工厂的"干扰"。这两家工厂曾因安全生产问题罢工，并与波音展开激烈谈判，而南卡州法律允许工厂不设立工会。更低的人力成本和无工会约束，使波音财务报表更为"好看"。然而，多次暗访和调查显示，南卡工厂的许多员工缺乏基本技术，未经过专业培训，甚至存在大量吸毒问题，在这种环境下谈何安全？
2020 年，波音再次将总部迁至弗吉尼亚州阿灵顿，意在接近军方客户和监管机构。总部频繁迁移以及战略决策中对财务的优先考量，使得波音的技术根基与员工士气遭受重创，进一步暴露了组织战略与文化对结构性问题的深远影响。
很多人认为波音收购麦道之后，反而被麦道影响，从一家以"工程师文化"为傲的公司，变成了崇尚"会计文化"的公司。其实从管理研究的角度来看，工程师文化和会计文化本身没有对错之分。所谓的好或不好，一是要看这种文化的核心价值观在实践中是不是真正被践行，二是看这种文化是否适配该行业或该企业。
工程师文化是一种注重创新、持续学习和问题解决的工作文化，其核心是以客观、分析性思维为基础亿米网，追求精准、重视细节，同时强调实用性、合作精神和迎接挑战的态度。它不仅关注技术卓越，还注重为员工提供一个能够激发创造力的工作环境。
例如，谷歌（Google）以其强大的工程师文化闻名，始终专注于技术卓越，推动创新和解决问题。类似的文化也体现在苹果、微软、百度、华为和字节跳动等企业中。它们通过一系列制度设计和行为方式体现出对工程师文化的高度重视。例如，这些企业往往给予工程师一定的自由时间用于个人项目和创新，开展工程师大会或创新比赛，营造创新和持续学习的环境，设计扁平化的组织结构使工程师能够在决策中产生重大影响等。
会计文化注重精确性和细节，因为哪怕是一个微小的错误都可能引发严重后果。这种文化还强调分析能力，只有具备强大的分析能力，才能理解并解释复杂的财务数据。同时，会计文化特别重视诚信和合规，严格遵守规则、公正客观是其基本的职业操守。
与其将波音的文化称为"会计文化"，不如称之为"会计报表文化"。这一文化的核心是单纯追求财务回报，以利润为导向，想尽办法削减成本、推高股价，以迎合股东的期望，同时使得高管从中获益。在这样的导向下，追求技术卓越与创新的研发被视为成本，保障安全生产的流程与规则被看作累赘，招聘优质工程师和提供技术培训也被视为负担。
事实上，控制成本本身没有问题，尤其在竞争激烈的行业中，降低成本是提升企业竞争力的重要手段之一。然而，成本控制的实现路径至关重要。它可以通过改进技术、优化流程、采用新材料、提升人员能力和效率等多种方式实现，而非以牺牲质量或突破安全底线为代价。
美国的西南航空公司同样采用低成本竞争策略，但其成本控制方法更加注重效率与创新。它通过采用单一机型来降低维修和培训成本，通过飞机快速清理、维修和再次起飞来提升利用率，通过取消预定座位和采用简化的票价结构减少售票复杂性与成本。此外，西南航空还依赖员工的创新与服务来增加价值创造。
尽管实行低成本策略，西南航空始终将安全文化作为其核心组成部分。他们投入大量资源用于飞行员培训和飞机维护，以确保乘客安全。自 1967 年成立以来，该公司仅发生过少数几起严重事故，其中最严重的一次发生在 2018 年：一架飞机在飞行过程中引擎爆炸，导致一名乘客不幸遇难。这一事件也反映出，在任何情况下，安全始终是航空企业的生命线。
因此，波音的"会计报表文化"或利润至上、股东至上的文化和价值导向，不仅对航空制造企业，对任何企业都是可怕的。
内外交困
从管理上看，造成波音公司经营困局的内部因素主要有：
（1）CEO
波音在收购麦道后经历了多任首席执行官（CEO），但无一例外地延续了以利润为核心的文化。在一系列技术和安全问题不断暴露的情况下，这些领导者未能痛下决心进行实质性变革，也未采取有力措施解决根深蒂固的管理和运营问题，进一步加剧了公司的困境。
1996～2003 年，完成收购麦道的 CEO康迪特：抛弃了波音"制造最好的飞机"的使命，以"创造最大的股东价值"为使命。他做的一件"大事"是在 2001 年将波音总部从西雅图搬到芝加哥，割裂了管理层与技术生产人员，从物理上和心理上远离了安全与技术。他由于在军机业务中向军方人员行贿而卸任。
2003～2005 年，麦道前 CEO斯通西佛继任波音 CEO。由于在 GE 二十多年，深受其文化与经营理念的影响，即股东至上、削减成本、追求利润。（GE 也是在韦尔奇手上从一个濒临倒闭的制造企业转型为以 GE 资本为核心的、多元经营的集团，GE 资本比很多银行的资本都要大，通过财务表现获得华尔街资本的支持。）因此，他在麦道任 CEO 时，大规模增加股东分红，将研发经费削减 60% 以上，用以回购股票，以讨好股东。
他在波音延续了这种大规模回购股票和股东分红的做法。他做的一件"大事"是在 2005 年出售了波音自身具有的机身生产能力的工厂（即后来的 SPRIT），他的理念是将这些宝贵的制造能力看作投入大但回报低的重资产，因此应该剥离和外包。他曾在接受采访时说："人们说我改变了波音公司的文化。是的，这就是我的意图，这样波音就像一个企业而不是一个伟大的工程公司 …… 因为资本要投资的是一家能给他们赚钱的公司。" 最终，他由于与波音女高管性丑闻而卸任。
2005～2015 年，波音董事、3M 的 CEO麦克奈尼任波音 CEO。他在 GE 曾是韦尔奇可能的继任者之一，在 3M 和波音他也都延续了 GE 的经营理念，即财务绩效至上，他做的"大事"为"降本增效"，进一步降低成本，例如减少员工福利、减少研发投入、增加外包。虽然他平安落地，但这些做法给波音种下了更深的祸根。
2015～2019 年亿米网，在波音工作三十多年的"老人"米伦伯格任 CEO。他是工程师出身，后来到军机部门任项目经理，成为防务部门的负责人。本来他身上有波音工程师文化的基因，但不幸的是，他依然延续了股东至上、追求利润的理念，每年做巨额的股票回购和分红。在其任期内，不包括股票分工，仅股票回购金额就有 346 亿美元，相当于波音 787 的研发成本，足够开发两个空客的新机型。波音 737MAX 出事之后，他于 2019 年 12 月宣布 737MAX 停产并卸任。
2020～2024 年，曾经的通用电气副总裁卡尔霍恩任 CEO。虽然帮助 737MAX 恢复了全球飞行，一定程度降低了之前安全事件的负面影响，但随着更多新安全问题的出现，更多的调查显示波音的老问题并没有得到真正的关注和解决。2021 年，波音董事会将首席执行官的法定退休年龄从 65 岁提高到了 70 岁，以便让卡尔霍恩继续留任。
2024 年 7 月 31 日，波音终于宣布了新 CEO 的人选，即前柯林斯 CEO凯利 · 奥特伯格，这位工程师出身的 CEO 被市场给予厚望，希望能有所突破。但这一切随着年末的各种事故，又成了泡影。
从几任 CEO 的经营理念和价值导向来看，他们普遍注重短期利益，追求利润至上，却未采取明确措施回归波音作为一家生产关系生死安全的飞机制造企业的本质。这种现象为何会发生？
这与美国职业经理人市场的运作模式密切相关。根据经济学中的委托 - 代理理论，这些 CEO 作为职业经理人，是股东的代理人，而非公司的实际所有者。他们的薪酬不仅包括高额年薪，还高度依赖企业在股票市场上的财务表现。因此，为了推高股价，他们往往通过短期主义的方式制造"漂亮"的财务报表。股东因股价上涨获利，这些高管也从中获得巨大的回报。这种短视行为，无异于饮鸩止渴，最终却可能对公司的长期发展造成严重损害。
（2）董事会
当然，代理人不应该是唯一的背锅人。CEO 人选是由董事会决定的，为什么几十年来，相似的 CEO 轮流更替，一任出了问题就换一任，一遍遍重蹈覆辙呢？这就跟董事会这一公司治理机制相关。
董事会的职责是代替股东或所有者监督代理人的经营行为。例如，批准公司的重大战略、预算决算方案、利润分配和亏损弥补方案、收购并购、债券发行、重大风险识别、任命 CEO 和重要高管并决定其薪酬、保证公司遵守法律和道德标准等。
要履行好职责，董事会成员需要具备企业经营管理和战略决策相关领域的能力，同时能够保持客观性。这种客观性体现在多方面，例如不得收取过高的薪酬和福利，并在利益上与企业保持相对独立性。
然而，在波音的董事会中，有多名成员的背景为政府官员，包括里根时期的白宫办公厅主任、布什政府时期的贸易顾问和谈判代表、奥巴马政府时期的驻日本大使、卡罗莱纳州的前州长、特朗普时期的驻联合国大使，以及美国参谋长联席会议前副主席。虽然这些人丰富的政府、外交、贸易和地方行政管理经验，可能在争取政府支持和拓展贸易方面为企业带来一定帮助，但他们与航空航天行业缺乏直接关联。这一状况不免让人质疑：波音是否更关注获取政治资源，而非专注于提升产品质量和技术创新。这种选择或许背离了波音作为一家制造业企业的核心追求。
研究也发现，董事会的客观性会受"交叉任职"影响。波音董事会中有三名董事同时还在卡特彼勒董事会任职、两名董事在万豪国际的董事会任职，其中包括此前有过其他航空公司背景的董事。这种任职交叠和相互关系会严重干扰意见的客观度，还可能滋生派系主义。
董事会中还有几人代表了华尔街的金融资本，严重缺乏与高危及安全相关行业的董事。所以，这些人不会真正关心安全、生产、研发，更关心的可能还是公司的资本回报和股价。体现之一就是 2005 年麦克奈尼任波音 CEO 之前，其实还有另外两位候选人，其中一个是波音民机业务的负责人，参与过 1970 年后波音几乎所有民用机型的研发工作，还是波音 777 的工程总监。可惜的是，董事会并没有选择他。
要让董事会切实发挥监管作用，还需要设置能够满足行业需求与特性的专业委员会。波音董事会设有五个委员会，分别负责审计、财务、薪酬、特别项目、治理与组织提名。然而，这些委员会中，审计委员会虽然具有监督职能，但其关注点主要在财务方面，并不涉及安全问题的权责。
与此形成对比的是，美国多家航空公司，如西南航空、达美航空和捷蓝航空的董事会，都设有专门负责处理安全问题的委员会。这些委员会的职责涵盖对飞行安全的监督、对事故报告的审查，以及对潜在安全隐患的深入讨论。
令人遗憾的是，即便在事故频发的背景下，波音董事会长期以来都没有设置类似的专职安全委员会。直到 2019 年两起波音 737 MAX 重大事故后，董事会才成立了一个负责安全问题的委员会。然而，从后续几年的表现来看，该委员会未能有效履行职责，也未能显著改善波音的安全记录。
摩根士丹利资本国际（MSCI）按 1-10 分给公司的治理水平排名，波音公司得分为 5.4 分，在标准普尔 500 强公司中的排名竟然为倒数第三。但其董事会成员的报酬在美国财富 100 强中排第 23 位。综上可见，一个无效的董事会也应该为波音问题承担相当的责任。
如果从外部因素上分析，波音的问题显然不仅仅源于管理层、董事会、文化和机制等内部因素。对于一家庞大的飞机制造企业来说，其运营环境高度复杂，问题的产生必然与外部环境密切相关。
（1）美国经济与产业结构
美国的年 GDP 超过 20 万亿美元，其中金融服务等"虚拟"经济占比高达 80% 以上，70% 的就业人口从事服务业。而包括制造业、建筑业和采矿业在内的实体经济占比不足 20%。尽管如此，美国在制造业的高附加值和低劳动密集型环节上仍占有明显优势。例如，在电子与信息技术、智能制造、芯片与半导体、高端与精密仪器、医疗器械和制药等领域，美国以强大的研发、设计和创新能力在全球保持领先地位。
然而，价值链上许多其他环节，如生产制造，大量转移到了海外。这种模式固然降低了成本，但也带来了结构性问题。波音公司就是一个典型案例。波音将大量零配件的生产和软件设计外包到其他国家和地区，导致了供应链管理复杂化和质量控制难度加大。这不仅增加了成本，也埋下了安全隐患，从而引发前述种种问题。
波音还显现出"国有企业"和"垄断企业"的典型弊病。合并之前，波音和麦道分别位居全球航空制造业的第一和第三位。合并后，波音成为美国唯一的大型航空制造商。然而，与金融或互联网行业常见的反垄断案例不同，美国政府并未对此进行反垄断干预。相反，出于应对欧洲空中客车竞争及维护美国航空工业全球地位的考虑，美国政府不仅未加阻止，反而通过政府采购等手段促成了这次兼并。
在合并后，尽管波音的设计和生产屡次暴露出问题，美国军方仍为波音提供了巨额订单，为其"输血续命"。然而，这种依赖政府支持的模式未能推动波音设计和制造能力的实质性提升。近年来，波音仅交付了少量测试用飞机，产品性能和可靠性饱受质疑。可以说，在政府支持的庇护下，波音更多地表现为苟延残喘，而非焕发新生。
（2）人口
美国的人口结构也是背后的一个因素。美国的所谓精英阶层都愿意进入金融行业，因为这个行业"钱太好挣了"。而蓝领阶层背后庞大的工会组织，进一步推高了劳动力成本，增加了企业的经营负担。2024 年 9 月，波音西海岸工厂就展开了大规模罢工，导致生产中断。
此外，美国的税收制度、房贷压力、医疗保险费用和个人债务等问题，使得普通劳动者的财富被大规模转移到工业资本家和金融资本家手中。这种结构性问题让社会贫富差距扩大，也削弱了普通人对技术提升和职业安全的关注。
前面提到的波音一线工人的安全生产问题跟这个大背景不无关系。
（3）政治与商业生态
美国商业界有着历史悠久的"游说"文化，政府允许大企业和利益团体通过游说影响立法和政策，以获得对自身的支持。据美国追踪游说活动的网站"公开秘密"（OpenSecrets）披露，波音在 2021 年的游说支出超过 1000 万美元，聘请了上百名说客。这一支出在美国企业中位居前列，在防务行业更是遥遥领先。
"旋转门"现象是游说活动中的一个常见问题，即政府官员在退休后担任利益团体的说客，利用其政治资源为金主谋取利益；与此同时，大企业的高管也可能进入政府部门担任官员，或政客离任后进入企业担任高管或董事会成员。这种政商交织的现象大大削弱了政策制定的公正性与客观性。
例如，2003 年波音就因"军购丑闻"曝光。为了获得价值 250 亿美元的采购合同，波音向时任空军采购负责人承诺高薪职位，造成了严重的利益冲突。此外，波音高管帕特里克 · 沙纳汉曾担任特朗普政府的国防部代理部长，这种政商交替的模式引发了公众对企业道德和政策公正性的担忧。
此外，尽管美国最顶尖的科技公司依然闪烁着创新与梦想的光辉，美国曾经的创业者文化却在慢慢消退，老一代对企业充满责任与激情的创始人、创业者或企业家渐渐老去或离世，管理企业的往往是追逐短期利益的职业经理人，这些高管热衷于推动股价、回购和分红，而不是企业的长远发展和伟大的愿景。波音 2007 年总资产 590 亿美元，2018 年总资产为 1173 亿美元，这些年累计盈利 584 亿美元；但同期的回购加分红就达 662 亿美元，比盈利还多，那么用什么钱投入研发呢？
从"不是波音，宁可不飞" （If it's not Boeing， I'm not going）的辉煌到如今的一地鸡毛，波音公司的管理教训，值得所有管理者警醒，并引以为戒。
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